2021年3月, 迪迪埃、韦斯特曼在MIT斯隆管理评论发表了《数字化转型的新要素》(简称《新要素》)。之所以称之为“新要素”,是与他们2014年发布的“数字化转型的九要素”相呼应的。

     客观来说,《新要素》与Gartner2017年发布的《数字化业务雄心:转型还是优化?》(Digital Business Ambition: Transtorm or Optimize?,本公众号在《数字化运营将是企业刚需,更是转型起点》有摘要内容)相比,在内容实质方面并无太多新意。

     即使如此,依然值得推荐给大家。打个不完全恰当的比喻,如果说Gartner给出的是数字化战略机会点的话,MIT给出的是战略地图。在机会点的基础上,MIT进一步澄清了彼此之间的相互关系。

     接下来,结合自己粗浅的理解,尝试进行解读。

一、企业数字化战略总视图

     《新要素》列出的五大要素并非完全并列的关系,彼此之间构成支撑关系。
     按照经典的企业架构理论,五大要素分别属于商业模式(Business Model)、运营模型(Operational Mode)、技术平台(Technical Platform)。
     相比《新要素》原文,我增加两个模块(灰色字体区分)。
     其一是“传统产品”,目的是为了说明,即使企业依然提供的是传统产品,通过运营模型创新(改善),依然依然可以达到自己的目的。
     其二是“风险控制”。在后面的运营模型中将详细解释。
二、商业模式
     按照企业架构的理论框架,要创建一家企业,首先要回答的就是商业模式的问题。无论是在企业老板脑子里,还是在商业计划书里。
     通过数字化的转型,企业将向客户提供跟自己现有产品不一样的产品/服务。
     作者给出了三类常见的新产品/服务:
     1)数字化增强:例如由产品销售变为租赁,按使用进行收费。例如,华为面向企业客户,以前主要服务器、网络等硬件产品,现在转为向客户提供云服务,也属于这一类型。
     2) 基于信息的服务扩展:在通过已有产品上增加数字化模块,让产品变得更智能,进一步提供增值服务。例如由传统的体重秤转为互联网的健康称等。
     3)多边平台基本来说,多边平台商业模式是一种中介类的产品或者服务,用于联接两个或者多个参与者群体。它的价值主张是通过实现联接,使得彼此更容易找到和联系到对方。
     TB、美团、滴滴属于这一类。严格意义来说,并非“转型”,而是从无到有创造的一个新企业。
     企业商业模式最终需要企业运营来落地实现。对于数字化商业模式转型来说,高效、智能的运营能力尤其至关重要。
     正如作者指出,基于信息的服务扩展......这需要高级分析功能、端到端服务设计,以及与客户设备和业务流程的紧密集成。"
     然而,根据本人“坐井观天”式的不完全观察,部分企业自身数字化运营能力还没到一点水平,开始追求商业模式转型。看起来非常直接,但往往效果适得其反。
三、运营模式
     能够找到颠覆性的商业模式当然好,但并不是所有企业都需要一味盲目追求商业模式创新。
     在企业内部运营方面,究竟应该首选选择哪个领域呢?数字化营销、风险控制、运营效率,还是员工体验?
     不同的行业,不同的企业,不同的发展阶段,选择也有所不同。
     1、降本增效
     通过数字化运营,首先是实现降本增效,但绝不是降本增效那么简单,而且提升企业数字化整体能力。
     正如《MIT》文中所说:“领导者还看到了卓越运营如何超越后台效率,实现竞争对手无法复制的吸引客户体验和商业模式。”
     无独有偶,华为CIO陶景文最近在“得到”节目中也提到类似的观点,“数字化转型为企业带来的效率提升,绝不只是相对优势,而是绝对优势。”
     华为公司本质上还是制造行业。在成本控制方面,制造和工程交付环节所占的成本比例还是非常大。所以公司在数字化技术应用方面的要求也非常明确,那就是降本增效。
     2017年《任总在人工智能应用GTS研讨会上的讲话》(来自网络)中指出:”人工智能在投资充分的情况下不要太冲动,要急用先行小步快跑,要聚焦在确定性业务、人工消耗大的项目..."
     之所以明确提出这样的要求,也是事出有因的。记得自2016年华为启动数字化转型战略以来,从外部招聘了大量的数据科学家。数据科学家们初来乍到,怀着满腔热情。突然,人工智能的应用几乎遍地开花。公司高层看到这种态势,认为这并不是最优的发展组合。统一思想之后,明确公司首先在制造、工程建设、财经三个领域首先突破人工智能的应用。这并不意味着其他领域就没有进展,只是不是战略重点而已。
     2、营销与客户体验
     但并不是所有的企业首先关注降本增效。
     近一年来接触了许多传统行业的大中型企业客户,其中包括汽车制造、白酒等行业。汽车制造和白酒行业有一个共同的特点,原来都是以渠道销售为主,并不注重与消费者的直接联接。
    因此,从“渠道为王”到“以消费者为中心”的转变,无不是诸多行业的关注重点。
     对于生存压力普遍较大的汽车行业,尤其是整车企业,期望有效解决获客的难题。而另一类企业是白酒行业,相比而言,制造成本所占比重较小,期望借助数字化技术完成从产品为中心向以消费者为中心的转变,提高消费者对自身品牌的认知度,提升产品溢价。
     与此同时,在跟客户交流的过程中,也观察到一个现象,就是忽视内部运营管理的数字化建设。
     某白酒企业处于行业的头部位置,在讨论到内部运营管理,客户说道:“在我们企业,能用人搞定的问题都不是问题!”
     坦白来说,客户的这句话着实震惊到我了。
     白酒行业,尤其是高端白酒企业的毛利之高是有目共睹的。因此认为企业内部运营效率提升并非当前数字化的重点。实际上,与之相匹配的内部运营支撑,导致效果大打折扣。
     举个例子,几乎大部分白酒企业都开设了线上销售渠道,网店、云店等。但由于线上和线下渠道没有打通,不能协同运作。线上渠道仅仅只是终端门店的线上接入;要不线上与线下两条渠道完全分开运作。
     3、风险控制
     对于金融行业来讲,风险控制方面无疑是数字化手段大有作为之地。可惜文中并未谈及。
     对于一般企业来说,数字化技术可以帮助企业在业务连续性(如供应连续性)方面得到改善;而对于金融行业来说,提供风险控制能力,还是降低风险损失、提升收入的有效措施。
     有一次跟证券行业的客户交流数字化转型的话题时,客户的一席话让我深受启发:“金融机构当前并不缺少业务机会点。往往是风险控制部门采取谨慎的态度,‘踩刹车‘。如果借助数字化技术,精确的识别出风险所在,新的机会也就转化为收入、利润。”
     4、员工体验提升
     以员工体验提升作为企业数字化转型战略首选的比较鲜见,或许适合以研究、咨询为主的企业。
四、数字化平台
     毫无疑问,无论是商业模式转变,还是运营模式优化,离不开基础的数字化平台建设。
因此,在此不做常规而多余的论述,而是打算提出几个观点供大家探讨。
     1、信息化建设的“补课”
     众所周知,工业领域素有“自动化、信息化、智能化”发展三阶段的共识。
     原来纯自动化的生产设备也开始有了智能化加持。那么当今信息化水平依然非常落后的企业是不是可以跨过信息化阶段直接进入智能化阶段呢?
     《新要素》文中提出的核心平台,这是运营和交易系统(后台系统、记录系统等)的坚实基础,为公司的关键流程提供动力。这个核心平台--组织的技术支柱--应该结构良好、管理良好,而且只有它真正需要的复杂。
     从这个定义来看,传统的ERP系统(或者ERP管理理念为基础的新型系统平台)依然是企业实现数字化转型的技术基础。
2、强化标准化、流程化的管理体系
     《新要素》在运营效率提升中指出了核心流程自动化,"在重新思考核心过程自动化时,先进技术是有用的,但不是先决条件。亚洲油漆公司首先在ERP系统下建立了数字化流程的共同核心,从印度13个地区的涂料制造商转变为17个国家的涂料、油漆服务、设计服务和家居装修提供商。"
     实现核心流程自动化的先决条件是企业要建立起标准化的作业流程体系。这一点也是为当前许多传统企业所忽视的。
3、误区:“要致富,先修路”
     同时,也观察到另一个误区,值得引起大家注意。
     “如何发挥数据中台的业务价值?”
     “如何吸引业务部门到自助分析平台上来?”
     “如何卷入业务部门参与数据治理工作?”
     “哪些数据资产需要进到数据湖?”
     上面这些问题在我过往跟客户技术团队交流时经常被问到的。
     经过进一步交流后,才了解到。许多CIO危机意识、使命感非常强。在内部不遗余力的推动数据平台、数据治理工作。甚至也有企业最高管理者下命令,要建设数据中。毕竟“要致富,先修路”嘛。
     但实际上,大家忽视了一个关键点,数据平台的建设并不是一劳永逸的。
     数据平台建设中包含三个核心要素:数据资产、技术平台,以及配套的管理体系。其中数据资产会随着业务数字化建设不断丰富、完善;技术平台也将随着技术进步升级换代。
     因此,数据平台建设的策略一定是结合满足企业当前业务价值需求,并不断积累沉淀的,包括数据资产、技术能力,乃至数字文化的沉淀。